Реинжиниринг бизнес-процессов как метод повышения эффективности банковской деятельности
В зарубежной практике для усовершенствования или коренного изменения существующих бизнес-процессов широко применяется реинжиниринг. Реинжиниринг также широко применяется и в банковской сфере как метод повышения эффективности деятельности банка и как инструмент антикризисного управления.
Следует четко определить понятия бизнес-процесса и реинжиниринга.
Бизнес-процесс — это поток работы, переходящий от одного чело века к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Процесс можно разбить на составляющие его субпроцессы. Если изучаемый процесс охватывает несколько отделов, то в этом случае сами субпроцессы скорее всего будут достаточно сложными и могут включать виды работ, выполняемые больше, чем одним отделом [8].
Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше; это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но прежде всего он направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.
Из данного определения следует несколько важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется думать вне пределов и существующих систем, порядка дел и исходных предположений.
Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. Тем не менее, в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению.
Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные [9].
РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказ чика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.
Проекты реинжиниринга должны увязываться с другими действиями и методами, которые используются в общем процессе работы, и организация должна это понимать. Но организации часто не обращают на это внимание, что вредит процессу, а также пониманию сотрудников, которые легко могут составить нелестное мнение о РБП, радикальном и так отличающемся от остальных используемых инструментов.
После завершения РБП-проекта эстафету должен принять процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддерживать процесс, чтобы возможности улучшений выявлялись и доводились до ума, чтобы законные изменения в требованиях клиентов процесса учитывались и встраивались в систему.
Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.
Еще о комерческих банках:
Классификация банковских рисков
Банк должен определить риск, просчитать и подстраховаться на случай потерь, то есть управлять рисками. Уровень риска, связанного с тем или иным событием, постоянно меняется как из-за динамичного характера внешнего окружения банка, так и вследствие изменений, происходящих внутри банка. Это требует о ...
Проблемы российского банковского сектора в условиях кризиса
Центр исследований Сбербанка изучил 11 банковских кризисов, происходивших в последние 30 лет в разных странах, и меры государственной политики по улучшению ситуации в банковском секторе. Анализ показал, что большинство кризисов имеют одинаковую природу и развиваются по похожим сценариям: многие кри ...
Учет и анализ собственных средств на примере АКБ
Менатеп
АКБ Менатеп является одним из крупнейших банков страны и по ряду экономических показателей занимает ведущие позиции в кредитной системе. По организационной структуре АКБ Менатеп является акционерным коммерческим банком. Он учрежден Центральным Банком России как акционерное общество открытого типа и ...
Навигация
- Главная
- Коммерческие банки
- Банковские кризисы
- Операции с ценными бумагами
- Операции банков с векселями
- Зарождение института страхования
- Роль и границы кредита
- Экономика