Реинжиниринг бизнес-процессов как метод повышения эффективности банковской деятельности
Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным способом, при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний и тщательный анализ этих потребностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеждается, что цель процесса реально существует и что люди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно.
Производительность, или, другими словами, правильный путь к цели, — это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает столько проблем. Он особенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рассматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.
Адаптируемость — третья важнейшая характеристика. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному анализу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще про изводительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В прошлом об адаптируемости почти не думали. Предполагалось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу [9].
Также существуют два наиболее важных вида ресурсов, необходимых для запуска реинжинирингового проекта. Частично они выявляются до запуска проекта, но кое-что объективно сложно заметить с самого начала. Первое и самое понятное требование — это обучение. Нет нужды напоминать, что организации, не обеспечившие своих людей необходимыми инструментами, вряд ли смогут пожать плоды реинжиниринга. Единственный вопрос: кого обучать, в каком объеме и в какой форме — например, заранее, в ходе программ повышения квалификации или в ходе самого реинжинирингового проекта.
Еще один важнейший ресурс касается информационных технологий. Обычно, хотя и не всегда, реинжиниринг бизнес-процессов предполагает более широкое использование достижений в этой области — некоторые из них просто потрясающие по своему потенциалу и значению. Трудность, однако, в том, чтобы предсказать, что именно потребуется. Возможно, существует готовое программное обеспечение, удовлетворяющее потребностям нового процесса, но может потребоваться разработка новых программ, соответствующих конкретной задаче. Высшее руководство должно проанализировать этот вопрос прежде всего, поскольку бессмысленно сна чала провести реинжиниринг бизнес-процессов, а потом решить, что организация не может позволить себе необходимые разработки, чтобы использовать их результаты на практике. Лучше определить ограничения (если таковые имеются) в самом начале и изложить их в ходе краткого инструктажа команды.
Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге процесса — это карта процесса. Карта позволяет команде увидеть все части процесса и насколько эти части соответствуют друг другу, а также слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет команде разрабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать.
Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента — это растущая роль новых технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий. Технология дает возможность работать по-новому, следовательно, порождает новый подход к проектированию процессов.
Существуют шесть основных принципов РБП:
а) Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс
.
Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляю щей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе.
Еще о комерческих банках:
Проблемы капитала банков в условиях мирового финансового кризиса
В работе раскрыта роль достаточности капитала банковских учреждений для функционирования банковской системы страны в целом, особенно в условиях прогрессирующего финансового кризиса, анализируется степень ввода принципов Базеля-П относительно определения и регуляции достаточности капитала в отечеств ...
Причины и факторы
современных банковских кризисов
Учитывая развивающийся характер российской экономики, вопросы исследования банковских кризисов будут еще долго оставаться актуальной темой для исследования. Банковский кризис характеризуется резким увеличением доли сомнительной и безнадежной задолженности в кредитных портфелях банков, ростом их убы ...
Банковская система Китая в условиях мирового экономического кризиса
В условиях кризиса в ноябре 2008 г. Госсовет Китая принял решение о выделении на стимулирование экономики 4 трлн. юаней (586 млрд. долл.), причем из госбюджета выделили 1,18 трлн. юаней, остальная часть (примерно 2,8 трлн. юаней) формировались местными бюджетами и дополнительными банковскими кредит ...
Навигация
- Главная
- Коммерческие банки
- Банковские кризисы
- Операции с ценными бумагами
- Операции банков с векселями
- Зарождение института страхования
- Роль и границы кредита
- Экономика